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                      曹和平董事長榮獲CCFA終身成就獎


                      2016年11月4日,歐亞集團董事長曹和平先生獲得CCFA中國連鎖商業終身成就獎。CCFA終身成就獎是連鎖業傑出人士的最高榮譽,獲獎者是貢獻畢生精力于連鎖事業,致力于連鎖業發展並對行業發展産生重大影響和推動作用的行業領軍人物。

                      曹和平的獲獎理由是:

                      他從事商業工作,一幹就是一輩子,來自其他方面的種種“誘惑”他都能“拒之門外”,不爲所動。在商業領域,他咬住青山不放,心無旁骛、專心致志,把生活和工作、生命和事業融爲一體,他把終身毫無保留地奉獻給了“民族商業”、“人類的商業”。

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                      在公司董事長曹和平的帶領下,歐亞集團秉承“靜心盡力,誠實守信,勤儉善持,團結互助”的企業精神。公司先後獲“中國商業名牌企業”、“全國商業信譽企業”、“全國五一勞動獎狀”、“全國內貿系統先進集體”、“中國商業服務業改革開放30周年卓越企業”、“全國執行物價計量政策法規最佳單位”、“全國精神文明建設先進單位”、“資金信譽評估AAA級企業”等百余項殊榮,被譽爲“中國商界的一面旗幟”,“買方市場條件下崛起的中國民族商業典範”。2015年,曹和平帶領的歐亞集團跻身中國連鎖百強13名,最近三年歐亞集團的排名每年都在前移。

                      曹和平的“馬拉松”

                      摘自 《商业观察》

                      編者按:在中國滬深兩市的前100強的上市公司中,掌舵一家企業超過30年、如今依然在場拼殺的目前僅有三人——制造業萬向集團魯冠球、地産業萬科集團王石和零售業歐亞集團曹和平。

                      《商業觀察家》專訪曹和平,試圖解讀一家1200萬元營收規模的社區小百貨到360多億元的零售龍頭企業的成長邏輯以及背後掌舵者的作用。

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                      彈指一晃32年,歐亞集團董事長曹和平成了中國商業賽道裏的惟一一位在一家企業“一把手”崗位長跑32年的“老商業”。30年前,曹和平用一紙戰略定舵了歐亞的發展。32年來,曹和平一手決策主導的幾十次企業兼並、新店擴張,沒有過任何一次有閃失。1984年起步,1992年改制,1993年上市,1994年開歐亞商都,2000年後開出歐亞賣場,2010年跨出吉林,2016年挺進全國。30年間,曹和平讓歐亞規模從1200萬元翻到360多億元,上漲3000倍。

                      最近十年,零售業告別前二十年的高增長步入調整期,曹和平掌舵的歐亞卻逆市提速、網點遍布10省21市。2011-2015年,歐亞集團的利潤平均增速高達17.8%。是中國零售市場少有的高增速。如果說,商業是一場考驗耐力和競技水平的馬拉松。在目前長達三四十年的長跑中,始終昂揚在前、從未被時代甩下的曹和平和他的歐亞集團到底做對了什麽?

                      拓力與定力

                      在長春,有一個家喻戶曉的說法:“曹和平很神奇,店開到哪,哪哪火。”長春一些地産投資者和一些品牌商已經形成對歐亞商業項目的追隨。因爲歐亞到哪,哪裏的房價就會上漲。但是,歐亞32年前的起步點卻只能說是一個計劃經濟遺留下的“爛攤子”。1984年,曹和平從長春市商業局被派至長春市第四百貨商店擔任總經理、黨支部書記,時年28歲。那時的“四百”,地處長春市西南偏遠的“塞外”,連正常的銷售運轉都難以爲繼。只是半年時間,“新官”曹和平上任的“三把火”一燒——留員工、留顧客、重定位,“四百”蕭疏衰頹狀況一掃而空。解決了生存問題的“車百”大樓很快凸顯出新的問題——規模小、底子薄、實力弱暴露出發展空間受限的瓶頸。曹和平意識到,車百必須向外拓展經營領地。小、中、大的“三星戰略”應運而生。

                      用簡單的話概括,“小三星”是要站穩長春市場,“中三星”是從吉林省走向外埠和全國發展,“大三星”是要擔綱民族商業責任,跨出國門。“當初,很多人都想不到’小三星’戰略會成爲現實,更不用說’中三星’和’大三星’了。”歐亞集團營銷總部總經理黃淑梅說道。站在2016年的時間點上來看,當年如同“癡人說夢”的歐亞“三星戰略”已棋至中盤——小、中、大“三星”互爲犄角、星羅棋布。縱橫捭阖之勢已成。曹和平介紹,現在歐亞一統長春市場的“小三星”戰略格局已經全面形成,“南進北拓、輻射全國”的“中三星”戰略正在加速實施,“走出國門、滲透經營”的“大三星”戰略也開始提速。今年截至目前,歐亞集團已經開出16家百貨和超市門店。年底前還要開5家新店。2016年上半年,歐亞集團甚至有過“日開5店”的紀錄。“時令不好,對好企業倒是個機遇。現在的物業的購買值相對是低的。”曹和平說,投資就像放鞭炮,當大家都停下來的時候,你放的鞭炮則是最響的。時日至今,曹和平的“小三星”還有密集度深拓的問題。“歐亞現在只是做滿了吉林省的地級市,縣級市、縣鎮都還有下沈的空間,歐亞還要繼續深拓。”

                      “中三星”是歐亞集團當前的布局主線。目前已完成山東、山西、河南、內蒙古、海南省、北京等10省、23個市的進駐。“小三星”的格局完成,曹和平用了將近20年的時間。是不是可以更快?曹和平說,這是“打模子”的20年,“竄天楊從來不是好木材”。按照曹和平的規劃,預估15年的時間能完成“中三星”的戰略。而歐亞和俄羅斯、日本、韓國、朝鮮等貿易的“大三星”內容也已經同步開啓。

                      現在看,從物化、幾何的邏輯出發的“三星戰略”,長達30年一以貫之的推行,奠定歐亞既穩妥又有發展的戰略基礎。最能反映出曹和平作爲企業掌舵者把控市場、前瞻未來的拓力與曆久彌堅的定力。


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                              60万平米的欧亚卖场是曹和平将“生地”做成“熟地”、“卖场做大、商都做精、车百做多”的欧亚模式写照。

                      適應與駕馭

                      从一家社区小百货到雄踞东北、挺进全国的零售龙头企业,歐亞集團做对了什么?曹和平说,做对的就是适应市场,不对市场“说三道四”。在适应市场的同时,驾驭市场。改革初期,国家推政策“试点”。试点区域和不试点区域有着不一样的政策。当时,好多企业对此愤愤不平,沉浸在对政策不公的抱怨中。“如果在改革区域,文盲都能发财,傻子都能挣钱”的消极言论铺天盖地。但是,曹和平不纠结政策不公的问题。“这么大的国家不搞试点能行吗?不会乱吗?一定是要试点的。”秉承理性,曹和平积极响应国家政策,利用“政策差”来经营企业——在试点的城市建立企业,企业就享受了试点城市的各项政策支持。欧亚的前身汽车城百货大楼,在长春市是百货商场圈排名老五的小企业,年销售利润仅23.4万元。当年,销售利润1470多万的长春第一百货公司偏偏“喊”政策不合理。第二年,汽车城百货大楼就赚得了100万的利润。这是曹和平第一次的“适应市场”的斩获。初尝甜头,当然不会浅尝辄止。曹和平适时地将政策做成“跳杆”,完成了欧亚第一次的“撑杆跳”。在充分理解、把握、运用国家、省市有关国企改革的相关政策后,曹和平以“蛇吞象”的勇力和气势,首开吉林省兼并之先河,相继并购了当时经营不景气的同行企业(长春市秋林集团公司和朝鲜族商店等)以及跨行业的长春市电影机械厂和长春橡胶八厂、燃料一公司、中兴大厦、沈阳联营公司、河南郑州百货大楼、嘉濠商厦等近40户企业,并将不良资产变为良性资产。这不但迅速扩大歐亞集團的规模,又实现了欧亚与政府、社会的良性互动。此后,曹和平继续大扬“适应市场”的旗帜,先后率先开启股份制改革和推动企业上市。并用“全员参股”解决了员工与企业“同舟共济”的问题。从体制上摆脱羁绊,形成此后欧亚“唯旗誓夺”的竞拼型的特殊企業文化。

                      智者察于未萌。先手意识是曹和平三十多年来一路领跑的制胜之道。曹和平投建欧亚商都项目时,几乎所有欧亚领导班子成员都不看好。项目建设初期立于城乡结合部,不在商业区,也不是居民区,没有商业氛围。1996年,欧亚商都第一期工程竣工后,曹和平又宣布要在欧亚商都首开科技电子城。 欧亚人又认为是“一招险棋”——那里根本没有市场和人气,硬整,能行吗?现在,欧亚商都成为年销售超百亿元的长春商业中心。欧亚商都的“店庆经济”甚至在长春形成“欧亚店庆日、百姓购物节”的口碑。歐亞集團“左膀右臂”的另一个年销售超百亿元的購物中心——欧亚卖场的逆袭更戏剧性。1998年,曹和平立志打造新商业业态,打造大而全的生活馆。外界却认为完全是“天方夜谭”。“当时,周边都是农田,很荒凉,全是棚户区,不仅楼房很少,连到达卖场的公交车都没有。”2002年来到欧亚卖场的现副总经理刘怡梅回忆说,当时每次进店都是一脚的煤灰。10年之后,欧亚卖场成为所有外埠新品牌进入长春的第一站。曹和平就是把“不可能”变成了“可能”。直到今天,不少慕名而去的业内人士在参观完欧亚卖场后只能表示叹服曹和平。因为即使到现在,欧亚卖场所处的位置看上去也不是一个理想的场址。卖场对面就是轰隆隆的铁路,偏僻度可想而知。但欧亚卖场依旧做成了一个日均客流达20万人次的长春市新商业中心。

                          


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                      造夢與躬行

                      欧亚卖场挖第一锹土时,曹和平就定下目标——欧亚卖场要建成世界第一的Shopping Mall。凡有一物,必有一理。曹和平说,要把商业这壶水烧开,把市场做大,企业的规模一定要与市场的拓展相适应,循序渐进。匹配、适度的原则,在歐亞集團32年的发展中处处留痕。欧亚商都,在2000年左右的时候,虽还是传统百货业态,但业绩已是长春业绩NO.1的百货店。欧亚商都副总经理于清云特别佩服曹和平的一点是,欧亚商都在2004-2005年业绩还处于高峰时,就有了转型的意识和行动。于清云等一批较接轨现代百货理念的人才就是在那个时候被招至欧亚。行至云巅却勇于革自己的命。“那个时候转型是非常有魄力的,业绩利润都特别高,继续做实际上不会冒任何风险,可以延续好日子。”现在回过头来看曹和平当时的预判和决策,转型成为关系欧亚商都生死存亡的关键一步。可对比的是,长春原来业绩最好的百货龙头长春百货大楼,死守固有业态不思求变,如今几经转手。长春其他百货如今生意也是一路下滑。和平不仅是有超出常人的气魄、胆识,关键还在于能始终把控节奏推进,不冒进不盲动。横向看,国内同步有领先转型意识的行业领袖不乏,比如北京的西单百货,但其转型却遭失败——过去的客群全都因转型“跑了”。曹和平是怎样做的呢?他定调:商都的转型必须循序渐进,带着痕迹逐步提升。并安排商都总经理曲慧霞亲自主刀,带着过去的顾客逐步“过渡”,保证在调整中销售业绩不减反增。

                      一个典型的例子是家电。“当时,老多质疑声,说现代百货哪有做家电的,要砍掉,但我们坚持保留,并加强自采自营,循序渐进匹配出高端客层需求的高端品质家电。”结果,在长春市,欧亚的家电连续22年实现正增长。欧亚商都一家店的家电总和就是苏宁国美在长春开的所有十几家店的销售总和。后来,众所周知,从2009年开始,伴随着金融危机而来的传统百货的衰退开始并一路沿袭至今,而此时,欧亚商都已经提前全面完成从传统百货店到时尚百货購物中心的转型,跨向体验和服务为主的高端精致生活空间,开启连续五年蝉联全国百货单店销售冠军的双位数高增长期。

                      何時發力?如何發力?發多大的力?在曹和平心中永遠有理性研判。


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                      歐亞集團旗下年銷售過百億元的歐亞商都,連續五年保持全國單體百貨店銷售冠軍,店內COACH、MK、MCM等輕奢品牌都位居全國商場銷售第一。

                      商術與大道

                      从商42年,曹和平始终乐在其中。股神巴菲特曾高度赞誉零售业,称是最需要激情和时刻保持聪明的行业。因为商业每天充满着变化。曹和平举重若轻。他自喻,商业是低门槛的行业,自己就是“玩着做”、“做着玩”。谋在众、断在独。企业管理的核心是决策。决策,是一个企业“一把手”最重要的职责。而买卖频繁导致的决策频繁是商业企业的特性。但32年来,曹和平没有过一次决策失手。“欧亚发展之初,开始大家会怀疑,到逐渐相信,到完全信任,现在是坚定不移地追随。”黄淑梅说。这种根深蒂固的信任带来的不打折扣的执行力成为欧亚企業文化的特色。游刃有余的轻快何来?曹和平说,商业企业实际不能太聪明。做商业需要“大道”。大家更多地把商业放在“术”上,欧亚是把盈利作为副产品。对员工,曹和平能容忍的宽度和不能忍受的底线颇为另类。即不要求员工忠诚;不能忍受“减员增效”。直白说就是员工你可以随时离开,但是欧亚却从来不主动裁员。“我从来不裁员”,曹和平说,在欧亚成长路上的数桩兼并收购案中,欧亚也没有减一个员工。“经营的困难不能转嫁给员工,简单的减员对企业的向心力有致命的杀伤力。”曹和平主张的是“发展增效”。但反而,欧亚人对公司有着超乎寻常的“忠诚”。在欧亚,有一道风景线——超过90%的中高层管理者来自本企业员工多年工作的成长晋升。动辄20年以上的老员工俯拾皆是。很多人的第一份工作就是欧亚,如今依然在欧亚。而且从未想过离开。猎头们挖空心思的“挖角”也都无法动摇欧亚人的“忠诚”。但曹和平对员工的第一要求恰恰是“从来不要求忠诚”。“员工看到企业与人的良性的互为,最后一定会在员工身上得到体现。”曹和平说,要想树干长得好必须得有树根。“实施管理,是让他能接受你的管理,让受管理者更好。”

                      早在90年代,曹和平就實行了“全員持股”。通過員工持股,達到聯股、聯心、聯利,使“無産者”變成“有産者”。 2000年,曹和平啓動他的培養“百個千萬富翁、千個百萬富翁”的“百千萬工程”。黨的“十七大”召開之前,中央調研組在吉林調研時,作爲代表的曹和平提出:“讓員工有資産性收入”,後來,這一建議被寫入“十七大”報告。

                      曹和平不僅對員工堅持互爲。對供應商、合作夥伴也是如此。1995年,浙江創業者蘇立滿,在創業初期,端個鐵鍋來到歐亞。歐亞給了他一個櫃台,做“阿滿肉食”,現在他已擁有數億資産。在歐亞的扶持和共同發展下,原來騎自行車、推手推車送貨的,很多都成了富豪。一些供應商從小作坊做成大品牌後,談及成功之道時說,“沒啥別的,就是像曹總一樣‘傻傻對人好’。”

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                      ?歐亞集團扶持和培養了諸多如同“阿滿食品”一樣的本土戰略合作夥伴。

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                      在企業內部,歐亞的管理架構也獨具一格。歐亞三個業態,以超市爲例,超市連鎖屬于車百,而商都和賣場也分別有屬于各自管理的超市部門和門店,采購上又是集團統采,步調一致。比如外埠擴張,歐亞堅持“非城市中心選址”、“一店帶一城”的發展模式。你中有我,我中有你的交叉組織架構在于一些企業看來是不夠扁平化,但這種模式在三十年的發展中卻被證明無比適用于歐亞,把歐亞人和自身企業的能力發揮得淋淋盡致。

                      看多與嘗新

                      在歐亞集團三十周年纪念大会上,曹和平谈到,商业行业是个“不死”的行业。在曹和平看来,中国商业发展正经历第三代的变革潮。从计划经济时代的“人在主导市场,政府和官员在主导市场”,过渡到“市场主导人”的现代零售时代,到现在,科技的进步带来的网络销售是商业企业必须接受和适应的第三代商业。曹和平几乎是行业内最早承认和接受了互联网对于零售业有质的变化。2012年,在三线城市长春,歐亞集團就上线電子商務平台——欧亚e购。2015年,基于实体门店为依托配送周边3公里的商超O2O平台欧亚到家推出。而欧亚研究和尝试電子商務,最早则可追溯上世纪90年代。曹和平的实践所获是,线上线下不是取缔关系,而是互为关系。電子商務对实体零售不是颠覆,而是充实。“互联网是提供便捷,实体店是提供体验,人的亲力亲为是不可代替的,未来线上线下可能是黄金分割的三七比,实体店永远是销售的主体。”在其看来,电商的快速发展是阶段性的,未来线上线下会回归平衡并且恒定下来,而曹和平对实体商业的走向永远“看多”。曹和平的理由很简单,一是适合网购的商品有区域和属性限制。二是电商成本低是阶段性的。今后的社会一定有分工,从销售商品到快递物流到维修到售后,如果需要整个社会要素的重新再组合,网店的优势在哪里?


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                      ?歐亞集團电商业务包括欧亚e家和欧亚到家。欧亚的電子商務投入不大,但网上订单数呈现快速增长的良性发展态势。 

                      预判未来,曹和平说,改革初期,商业是以价格取胜,现在是以适应消费者的需求取胜,已经不完全是价格,现在的消费需求是多元化、多层次的,服务也要适应多元化。在曹和平看来,今后实体商业更多的是体验,是一种服务功能的激活、聚集。今后实体店的趋势是“一小一大”——超市要小,購物中心要大。購物中心多功能,提供黏住顾客的连续性的消费行为。在拥有4400多个品牌的欧亚卖场,如今零售比重只有60%,40%是各种休闲、娱乐及体验服务。而在卖场的马路对面的一块75万平米的土地,是曹和平计划用十年时间来完成的一场未来新体验型零售的试验,内有春、夏、秋、冬恒定的四季馆,可以实现人们所有想实现的生活诉求。

                      曹和平說,以前的百貨都是自己經營,而走來走去走成了“懶漢行爲”,未來自采自營將成爲零售業競爭要素之一。歐亞初步發展的自有品牌,大到手表,小到拖鞋、紙抽、涼茶等的歐亞自有品牌已經有2700個品項,銷售占比5%。未來兩年歐亞正准備重點篩選優勢品類,打造拳頭品類戰略和將生鮮類商品作爲自營競爭核心,開啓生鮮變革。曹和平說,商業的競爭原來是“同城同屬”的競賽,第二個階段是一個城市的不同性質的企業在競爭,民營、股份制、國有、外資的競爭。到今天,零售業已進入“區域性的龍頭”與“區域性的龍頭”之間的競爭。機會永存,每個階段都有每個階段的機遇。只是看怎麽掌握。

                      32年創業,在別人看來,歐亞已攀至高峰。曹和平卻只是把眼光放至未來,開啓下一站的長跑。